はじめから読む▶︎第1話：自己紹介

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こんばんは、今日もマーケティングの考え方を一緒に整理していきましょう。

今回のテーマは、話題の「部門横断プロジェクト」で注目される「会議設計のコツ」と、

最新のトレンドである「見える化」を軸に、“異なる組織をまたぐチーム会議”を成功に寄せるポイントを解説していきます。

👉 関連記事：［第2話｜マーケティングってナニ？］
※ 本記事は「マーケティングの全体像」を理解している前提で進みます。もし曖昧な場合は、こちらから先に読むと全体像が整理できます。

舞台は、宮崎市で住宅リフォーム・リノベーションを手がける建設会社。

地元では「おすすめの会社」として評判で、口コミでも「段取りが丁寧」とイチオシされる一方、

社内では、複数の部署や外部パートナーとのプロジェクトの進め方に悩む役員さんの話から始まります。

役員：「最近さ、大きなプロジェクトが決まって、

違う組織とか部署の関係者を巻き込んで会議しながら進めてるんだけど、

うまく連携できてる感じがしないんだよね。

部署も立場も違うメンバーが集まるから、毎回ちゃんと話しているつもりなんだけど、後になって

“そこはそういう認識じゃなかった”“それは別のチームのタスクだと思ってた”って話になるんだ。」

あかり：「それ、最近ほんと多いの。

話題の“部門横断プロジェクト”って聞こえはいいけど、実際は認識のズレとの戦いになりやすいのよ。

原因は、人の意識や能力じゃないことがほとんどなの。設計の問題ね。」

役員：「設計、ね。具体的なコツが知りたい。」

あかり：「会議体・アジェンダ・タスク管理・連絡手段を整えて認識のズレを防ぐことが大事になってくるの。

詳しく解説していくわね。話を聞いて終わりにならないよう、最後にチェックリストも出しておくわね。」

1.会議体を決める〜全員集合をやめるのが最初のポイント〜

あかり：「会議体って言うと難しく聞こえるけど、要は“会議の種類”の整理なの。」

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・全体会議：チーム全体の状況を把握する（共有が中心）

・分科会／WG：作業を前に進める（作成・調整・対応）

・意思決定会議：重要事項を決める（選択と合意）

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あかり：「異なる組織が絡むと、参加者が増えがちなの。

全員が毎回出ると、話が散って時間だけが溶けるのよ。

だから“誰が参加するか”を会議体ごとに決める。これが一番効くの。」

役員：「確かに、関係が薄いメンバーも入ってて、質問が初歩に戻ることが多い。」

あかり：「悪いことじゃないの。でも全体会議で毎回やる必要はないのよ。

分科会で詳細を整理して、意思決定会議には結論だけ持っていく。

会議体を分けると、生産性が上がるの。会議が短くなるだけじゃなく、決定の質も上がるわ。

ここで実務のコツを補強するなら、会議体ごとに「アウトプットの型」を固定するのが近道になるわ。」

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・全体会議のアウトプット：現状サマリー（進捗／主要リスク／今週の意思決定依頼／次回までの宿題）

・分科会のアウトプット：成果物の仕様確定、課題の論点整理、選択肢の比較表、次アクションのタスク化

・意思決定会議のアウトプット：決定事項ログ（決定内容／理由／承認者／影響範囲／有効日／次回見直し日）

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役員：「でもさ、会議体を分けると、逆に連絡が増えない？」

あかり：「増えるわ。だからこそ、次の“ルール化”が必須なのよ。

会議を増やすんじゃなくて、会議とコミュニケーション手段を“使い分ける”の。

チャット、会議、メール、管理ツールの役割を先に決める。そうすると逆に静かになるわ。」

2.コミュニケーション手段を決める〜メール、チャット、会議、管理ツールの役割を固定する〜

役員：「なるほど。会社や部署によって連絡手段がバラバラなんだよね。

A社はメール、B社はチャット、社内は口頭。重要な話がどこに流れたか分からなくなる。」

あかり：「それはルール不足なの。組織が異なると文化も違う。だから“何をどこで扱うか”を固定するのがコツ。」

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・チャット（Slack等）：短い確認、即時性が必要な連絡

・メール：正式な依頼、対外連絡、契約・合意に関わる内容

・Backlogのような管理ツール：タスク作成・管理、進捗確認、決定事項や資料共有

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あかり：「例えば、会議で出た結論をチャットで流すだけだと、後で探せないの。

だから結論は管理ツールに残す。チャットは通知、管理ツールが正本。

置き場を一つに決めると、関係者が増えても破綻しにくいの。」

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・タスクの新規発行は管理ツールのみ（チャットで依頼したら、必ずタスク化する）

・チャットは24時間で流れる前提（重要情報は置かない）

・メールは“合意・契約・正式依頼”のみ（情報共有は管理ツールに寄せる）

・会議で決まったことは当日中に「決定事項ログ」に反映（正本の更新が最優先）

・資料の最新版は管理ツールの添付を正とする（ドライブは参照、チャットは通知）

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役員：「なるほど。これだと情報もスッキリ整理される気がする。」

3. 会議の前に「共有物」を決める〜資料・管理ツール・口頭の役割分担〜

あかり：「共有物の共有方法にもポイントがあるの。異なる組織が集まると、情報の格差が生まれるからね。」

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・共有すべき資料（背景・目的・制約）

・共有すべき最新状況（進捗、遅延、課題）

・共有すべき判断材料（選択肢、メリット、リスク）

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あかり：「資料は会議前に配って、会議では確認だけに寄せる。可能なら冒頭5分で“ここだけ見ればいい”を指示する。こうすると説明会にならないわ。」

役員：「資料を事前に読む人、少ないんだよな。」

あかり：「だから読む前提にしないの。忙しいのは当たり前。

読む人が少ない前提で、要点を1枚にまとめる、要約をチャットに貼る、管理ツールに固定する。

やるべきは“読めなくても揃う設計”なの。

ここでの実務ポイントは「最新版の定義」を決めること。」

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・資料の最新版はどこか（管理ツールの添付、共有ドライブの指定フォルダ、または特定URL）

・ファイル名ルール（yyyymmdd_案件名_資料名_番号）を統一する

・更新したら必ず履歴を残す（何を変えたか、影響範囲はどこか）

・会議資料は“会議のため”ではなく“決定のため”に作る（決定に不要な情報は載せない）

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4. アジェンダは「議題」ではなく「判断条件」まで書く

役員：「会議前の準備を整えてもやっぱり会議ってうまく進まないんだよね。」

あかり：「アジェンダは作ってる？」

役員：「もちろん作ってる。」

あかり：「そのアジェンダ、議題の見出しだけになってない？成功するアジェンダは、次の3点が入ってるの。」

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・この時間で“何を決める”のか（確認か、決定か）

・関連組織・担当者は誰か（誰のタスクか）

・想定時間は何分か（各項目の時間配分）

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あかり：「“共有”と“決定”が混ざると、会議は終わっても決まらないの。

だから各議題に『関係者』『想定時間』『期待するアウトプット』を足す。これだけで会議が別物になるわ。

さらに実務では「判断条件」を明文化すると精度が上がるわよ。」

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・判断基準：コスト／納期／品質／リスク／法務・コンプラ／ブランド整合

・意思決定者：誰が最終判断するか（承認者）と、誰が助言するか（相談先）を分ける

・代替案：A案／B案／保留案の3つを用意し、保留条件（追加データが必要等）を明記する

・論点の順序：結論→理由→懸念→対策の順で扱う（議論が散らからない）

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役員：「なるほど、そこまでは考えてなかったな。」

あかり：「もう一段上げるなら、アジェンダに“前提”も入れるのよ。

たとえば『本日の決定はA案/B案の選択まで』『予算上限は○○』『納期は固定』『法務レビューが必須』。

前提が揃うと脱線しにくい。逆に前提が曖昧だと、会議が条件探しで終わるの。

会議を短くしたいなら、「事前配布の必読箇所」を指定するのも効くわ。」

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・資料の最初に“読む場所”を3点だけ書く（P2の目的、P5の選択肢、P7の見積）

・会議中はスライドを読まない（読む時間は“会議前”に移す）

・未読前提で、要点1分サマリーを冒頭に入れる（読む努力を要求しない）

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5. 口頭共有は必ず漏れる〜重要事項は書面で残す〜

あかり：「異なる組織の会議で一番怖いのは、“記憶の共有”なのよ。

人の頭は同じ言葉でも違う意味で保存するの。」

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・決定事項（何を、いつまでに）

・前提条件（何が確定で、何が未確定か）

・変更点（前回から何が変わったか）

・リスク（遅れたら何が起きるか）

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あかり：「これらは必ず書面に残すの。議事録でも管理ツールのコメントでもいい。

後から見て同じ認識に戻れる情報として共有する。そうすると言った・言わないが消えるわ。

実務で効くのは“議事録の粒度”を決めることなの。」

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・全文の書き起こしは不要（コストが高い）

・必要なのは“決定・未決・宿題・期限・担当者・次回確認日”だけ

・未決事項は“未決の理由”まで残す（情報不足、承認待ち、仕様未確定）

・決定事項ログは別に管理する（議事録の中に埋めない）

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◆会議後の共有フォーマット例：
【決定】A案で進行（理由：納期優先、リスク対策：品質レビュー2回）
【担当】制作：○○、確認：△△、承認：□□
【期限】初稿：○/○、確認：○/○、公開：○/○
【未決】B社の見積条件（依頼済、回答期限：○/○）
【次回】○/○ 10:00（議題：仕様確定、広告入稿可否）

6. “担当者が決まらない”をゼロにする〜決めるべきは人ではなく役割〜

役員：「なるほど。あと、会議を始めると途中で“これ誰がやる？”って空気になるんだよ。」

あかり：「それは人を決めようとするから止まるの。役割を決めれば良いのよ。」

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・企画：要件を作成する

・制作：成果物を作業する

・確認：品質と整合を確認する

・承認：重要事項を決定する

・共有：関係者へ展開する

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あかり：「役割が決まってれば、担当者は後から割り当てられる。

逆に役割が曖昧だと、担当者を決めても『それは私の仕事じゃない』が起きるの。

実務ではRACIで整理すると一気に通るわ。」

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・R（Responsible）：実行責任者（作業する人）

・A（Accountable）：最終責任者（説明責任者）

・C（Consulted）：相談先（タスクのサポートやアドバイスをする人）

・I（Informed）：報告先（共有する人）

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あかり：「会議では“RとA”を必ず確定させる。CとIは後からでもいい。

RとAが決まらないと、期限も進捗も決まらないのよ。」

7. todoを“作業の粒度”まで落とす〜完了条件を明確に設定する〜

役員：「タスクは割り当ててる。でも進まないんだよね。」

あかり：「それ、タスクが大きすぎる可能性があるわ。分解するコツはこうよ。」

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・「資料作成」→「構成案作成／初稿作成／社内確認／先方共有」

・「製品ページ更新」→「画像差し替え／テキスト修正／最終確認／公開」

・「問い合わせ対応」→「問い合わせ確認／一次回答／社内確認／最終回答」

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あかり：「こうやってリスト化すると、完了が明確になる。

完了が明確だと、進捗が曖昧にならないの。これがタスク管理の基本ね。」

役員：「たしかに“作成”って言っても、どこまでか人によって違う。」

あかり：「そう。だから“完了条件”を文章で書く。詳細を残す。

さらに“確認者”も書くと、他チームとの受け渡しが滑らかになるの。

異なる組織が関わる場合、ここが成功の分かれ目になるわ。」

8. 管理ツールは“管理”ではなく“見える化”のために利用する

あかり：「プロジェクトを円滑に進めるためには、Backlogみたいなプロジェクト管理ツールを使うのも有効なの。

ただし、ここで大事なのは“使い方”ね。管理ツールを監視のために使うと、チームは動かなくなる。

でも、見える化のために使うと、チームはぐっと楽になるのよ。」

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・タスク：やること（todo）
・担当者：誰がやるか（個人）
・期限：いつまでか（時間）
・進捗：今どこか（状況）

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あかり：「遅れてるタスクが一目で分かると、責めるんじゃなくて支援の会話に変わるの。

『ここは人を足そう』『ここは範囲を削ろう』って。ツールは会話の共通言語なのよ。

そしてここで実務として押さえたいのが、タスクの“品質”を揃える基準。」

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・タスクは動詞で始める（作成する、確認する、承認する、共有する）

・成果物のリンクを貼る（正本の置き場を固定する）

・完了条件（Definition of Done）を書く（何をもって完了か）

・依存関係を明記する（誰の完了待ちか、先行条件は何か）

・優先度と期限を分ける（期限が遠いが重要、期限が近いが軽いを区別）

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☆進捗の表現も固定するのがコツ。

・未着手／進行中／レビュー中／差し戻し／完了 の5段階など

・“レビュー中”を作ると、止まりどころが見える

・差し戻しの理由をタグ化（情報不足、仕様変更、品質不足）して改善につなげる

9. ガントチャートは“管理者の表”ではない〜各タスクの関係を可視化する〜

役員：「担当を決めてガントチャートを作っても、進まないことがあるんだ。」

あかり：「ガントチャートは、管理者のための表じゃないのよ。チーム全体の共通カレンダーなの。」

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・どのタスクが先で、どれが後か

・どこが遅れると、他が止まるか

・期限を変えるなら、どこを調整するか

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あかり：「関係者が異なる組織だと、時間軸で見える資料としてガントチャートが効くわ。

特に“各チームの受け渡し”が多い案件ほど、成功率が上がるのよ」

役員：「受け渡し、そこが弱いんだよな」

あかり：「弱いなら、ガントチャートを“作ること”ではなく、“使うこと”に寄せるの。

会議のアジェンダに『ガントチャート更新の確認』を入れ、更新者を固定し、更新頻度を決める。

完璧でなくていい。まずは“止まっている箇所”が見えるだけで、効果があるわ。

実務でのポイントも教えるわね。」

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・ガントチャートは“依存関係”が命（Aが終わらないとBが始まらない）

・バッファを最初から入れる（レビュー遅延、差し戻し、外部返信待ち）

・マイルストーンを置く（要件確定、初稿、最終稿、公開、振り返り）

・変更が出たら“影響の再計算”をする（どの期限が動くかを可視化）

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👉 関連記事：［第19話｜WBSとは？ガンドチャートとの違いとKPI達成のためのプロジェクト管理！］

10. よくある失敗パターン〜ツール導入だけで終わる、会議が儀式になる〜

あかり：「失敗する企業の特徴はシンプル。導入したことで安心して、運用の方法を決めないの。」

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・管理ツールの入力ルールがない

・進捗の更新が任意で、誰も更新しない

・会議で決めても、決定が残らない

・次回の確認がなく、タスクが放置される

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あかり：「こうなると、ツールは“空の箱”よ。機能が多いかどうかは関係ない。

無料か有料かも、本質ではない。必要なのは、運用ルールという“地味な設定”なの」

役員：「設定、か。現場が嫌がりそう」

あかり：「嫌がるわ。だから“管理のため”ではなく“自分たちの仕事を簡単にするため”だと伝える。

メリットを具体化するの。たとえば『会議が短くなる』『確認が減る』『漏れが減る』『引き継ぎがやすくなる』。

ここが伝わると、チームは動くの。ポイントは次の点ね。」

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・“会議の目的”が曖昧だと儀式になる。目的が「共有」なら会議を減らして記録と共有で進める。

・“決めない会議”が続くと疲弊する。決められない理由（権限不足／情報不足／前提未確定）を分類し、次回までの宿題に落とす。

・“誰も反対しない”は合意ではない。沈黙を合意と扱わない。合意の形式（明確な承認／メールの返信／ツールでの承認）を決める。

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11. 会議の最後に必ず行う「3分の締め」〜成功は会議後に出る〜

あかり：「会議の成功は、会議が盛り上がったかではないの。

会議後にタスクが動いたかなの。だから、会議の終わりには必ず次を確認して。」

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・何が決まったか（重要）

・次に誰が何を行うか（担当者）

・いつまでに完了するか（期限）

・どこで共有するか（管理ツール／資料）

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あかり：「この“3分の締め”を儀式にすると、会議が“仕事の開始点”になる。

逆に締めがない会議は、ただの雑談。異なる組織が混ざるほど、締めは重要よ。」

役員：「会議って、増やすより整える方が効くんだな。」

あかり：「そう。タスク管理も同じ。ツールを紹介する記事は世の中にたくさんある。

でも本当に効くのは、運用のコツとルール。まずは以下のチェックリストで、自社の状態を確認してみて。」

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・締めで必ず「次回の会議で何を確認するか」を宣言する（確認日がないタスクは流れる）

・締めの内容はその場で管理ツールに反映する（後回しにすると忘れる）

・“担当者不在のタスク”を作らない（未定なら役割だけでも仮置きして空欄にしない）

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成功するチーム会議とタスク管理チェックリスト

☑️会議体を分けた（全体／分科会／意思決定）

☑️アジェンダに判断条件を入れた（関係者・時間・アウトプット）

☑️重要事項を残した（決定事項・変更点・リスク）

☑️管理ツールで見える化した（タスク・担当者・期限・進捗）

☑️todoを分解し、完了条件を明確にした（詳細を残す）

☑️ガントチャートで受け渡しを可視化した（各チームの連携）

☑️会議の最後に3分の締めを行った（次の作業が動く）

☑️正本の置き場が決まっている（決定事項ログ／最新版資料／タスク）

☑️RACIでRとAが確定している

☑️変更管理テンプレがあり、変更がログ化されている

あかり：「これができると、異なる組織が混ざってもプロジェクトは成功しやすくなるの。

この積み重ねで、チーム全体が強くなるのよ。まず一つ、今日から。無理なく続けましょう。

それじゃ、今夜もあなたのビジネスにちょっと効く『マーケティングの一杯』を。」

叶 あかり

✅ まとめ

⚫︎会議体を分けて目的を明確にすることが、部門横断プロジェクト成功の第一歩

⚫︎コミュニケーション手段の使い分けを決めて、認識のズレと確認の手間を省く。

⚫︎会議前の共有物とアジェンダ設計が、会議を“話す場”から“決める場”に変える。 

⚫︎タスク管理は“管理”ではなく“見える化”が目的

⚫︎会議の最後の「3分の締め」が、仕事を前に進める決定打になる

💡FAQ

Q1. 関係者が途中参加で増えると、毎回説明が必要になって会議が崩れる。どう防ぐの？
A. 「途中参加が前提」と割り切って、**オンボーディング（参加者向けの最短セット）**を作るのがコツ。
具体的には、以下を1ページ（または1チケット）に固定しておくと強い。

・プロジェクトの目的（何のためにやるか）
・スコープ（やること／やらないこと）
・体制図（RACIのR/Aだけでも）
・主要マイルストーン（要件確定・初稿・公開など）
・正本の置き場（決定事項ログ／最新版資料／タスクの場所）
・連絡ルール（メール・チャット・ツールの使い分け）

これがあると、途中参加が来ても「まずこれ見て」で揃えられるので、会議で説明を繰り返さなくて済む。

Q2. アジェンダは出してるのに、会議が長引いて結論が出ないのはなぜ？
A. 多いのは、アジェンダが「話題の羅列」になってるパターン。
アジェンダには最低限、①何を決めるか（確認か決定か）②関係者（誰のタスクか）③想定時間を入れる。
さらに、前提条件（予算上限／納期固定／法務レビュー必須など）と、判断条件（コスト・品質・リスクなど）まで書くと、脱線が減って結論が出やすくなる。

Q3. 外部パートナーもいると、誰がどこまで見ていいか（権限・情報管理）が難しい。どう設計する？
A. ここは“便利さ”より“事故防止”が優先。おすすめは、アクセス設計を最初に決めること。

・共有する情報の区分：公開OK／関係者限定／社内限定
・管理ツールの権限：閲覧のみ／コメント可／編集可
・ドライブの運用：フォルダ単位で権限付与、個別ファイル共有は原則禁止
・外部共有の資料：リンク固定（最新版URL）にする、添付のバラ撒きは避ける

そして実務的に効くのは、「外部に出していいものの定義」を先に作ること。
見積・契約・個人情報・内部評価みたいなものは、そもそも置き場を分ける。

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